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有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人,成本管理能力有限,文化水平及專業(yè)理論知識水平不高;具有理論知識水平的大學生經(jīng)驗又不足;具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多。
很多項目決策者忽視風險管理,認為它是可有可無的東西。并且認為項目風險管理會增列成本費用,在“少花錢,多辦事”觀念引導下,尤其是在資金短缺的情況下,更多項目決策者不愿在管理項目風險花費投入,而寧愿采用風險自留和風險轉(zhuǎn)移的辦法。這樣做實際是造成更大的執(zhí)行風險,不僅項目無績效,還會碰到成本虛增、工期滯后的窘境。
根據(jù)能力而不是可用性來分配資源。資源的分配常常是為了清理替補席,而不是出于技能與需求的匹配。更終,這只會破壞項目的成功。
“凡是預則立,不預則廢”,項目計劃的制定對于整個項目運行來說無疑十分重要。在進行產(chǎn)品預研和立項之前應該做好充分的調(diào)研工作,調(diào)研內(nèi)容至少應當包括:市場可行性調(diào)研、技術可行性調(diào)研、經(jīng)濟及成本可行性調(diào)研、知識產(chǎn)權(quán)調(diào)研。
一是依然存在 “重施工、輕管理”的誤區(qū)。項目主要管理者仍然沒有徹底從施工生產(chǎn)型向經(jīng)營管理型轉(zhuǎn)變,沒有引導全員參與到成本管理過程中,造成施工項目成本管理道路越走 越窄,成本管理難以取得良好成效。
1.不明確的目標:當目標不明確時,開發(fā)團隊是不可能達到客戶要求的。而且,由于上級管理層不會同意也不會支持不明確的目標,該項目成功的幾率微乎其微。因而,項目經(jīng)理應當通過詢問恰當?shù)膯栴},從一開始就建立并傳達清晰的目標。
加強制度建設是開展精細化管理工作的前提,建立一套切合企業(yè)實際、行之有效的管理制度,既可以從根本上能夠夯實企業(yè)管理基礎,又可以減少由于人為因素造成的項目虧損,切實改變目前項目成敗系于項目經(jīng)理個人能力高低的現(xiàn)象,真實實現(xiàn)公司后臺管控、項目前臺執(zhí)行,進一步提升項目管理水平和盈利能力。
項目管理資格認證對個體的價值:
就是為什么要做這個項目。做任何事情都是需要有動力的,作為項目管理者需要在開始時就將項目的目的明確出來,透過這個目標才能讓參與項目的人員真心投入,大家朝著一個方向走。
這種手機軟件品種繁多,手機軟件精準定位的應用構(gòu)造函數(shù)和應用范疇被限定在1個較為窄的范圍之內(nèi),所重視的因此是應用性。比如用以項目建議書和項目可行性工作中項目評價與經(jīng)濟發(fā)展分析系統(tǒng)、房產(chǎn)開發(fā)評定手機軟件,用以設計方案和公開招標環(huán)節(jié)的概預算手機軟件、招投標管理手機軟件等。
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